【ayx愛游戲官網app】淺談成本領先戰略

摘取; 要：當今市場競爭日趨激烈，要在白熱化的競爭中占有優勢，立于不敗之地，掌控成本十分必要。本文提及的成本領先戰略在企業競爭策略中地位十分最重要，運用好成本領先戰略，可以充分發揮企業的優勢，使企業在競爭中取得優勢與發展。

;關鍵詞：理論依據; 差異; 基礎; 成本領先戰略;在新的競爭格局下，隨著全球經濟一體化的發展，企業間的競爭日趨激烈。如何在白熱化的市場競爭中落敗，已淪為后遺癥所有企業的聯合難題。美國知名戰略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特（Michael E . Porter）的競爭戰略對企業的發展實踐中具備指導意義。

一、成本領先戰略含義及理論依據邁克爾·波特指出三種需要帶給順利機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（cost leadership strategy）、差別化戰略（differentiation strategy）、集中化戰略（focus strategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是建構競爭優勢的基礎。

成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究研發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本高于競爭對手的成本，甚至超過僅有行業低于，以建構競爭優勢的戰略。成本領先戰略是創建在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就不會隨之大大減少，從而使企業取得由規模不斷擴大而帶給的效益。

其次是經驗效益。隨著生產數量的減少，人們的生產與管理的技術與經驗水平大大提升，從而減少單位產品的成本，為企業帶給效益。二、成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。

其實不然，差別化戰略是企業建構獨一無二且有價值的產品和服務來符合顧客的市場需求，避免白熱化的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采行這兩種戰略的任何一種，都拒絕需要為顧客建構價值，同時為企業取得超額報酬。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，指定一個特定目標市場獲取產品和服務，以創建企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略有所不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是環繞產業中的一個特定的目標積極開展經營和服務。

使用集中化戰略的邏輯依據是：企業比起競爭對手更加有效地為武斷顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更佳地符合其特定目標的必須。從總體市場看，或許集中化戰略未獲得成本領先和差異化優勢，但它顯然在較寬的市場范圍內獲得了上述一種或兩種優勢地位。

邁克爾·波特指出，這三種戰略是每一個企業必需具體的，因為游走其間的企業正處于極為差勁的戰略地位，完全預見是較低利潤的。所以企業必需作出一種根本性戰略決策。三、實行成本領先戰略是建構競爭優勢的基礎1、實施成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。

由于企業的成本高于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格展開銷售時，企業獲得的利潤就低于同行業的平均水平，這一優勢在行業內展開削價競爭時特別是在顯著，由于銷售價格的減少，其它企業的盈利減少，這時低成本的企業還不存在盈利空間，其低成本的地位即改以高效益。另外，如果企業的產品銷售維持是在行業的平均值盈利率，那么企業的產品的市場的展現出則是更加較低的銷售價格，這無形中需要減少產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最廣泛最標準化的競爭戰略之一。

2、低成本可以有效地防衛競爭對手的反攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者展開較量。

但是競爭對手會退出，他們不會采行差異化戰略與成本領先者展開對決。因此，成本領先者要時刻留意捕獵市場信息，制訂有效地的防衛體系，非常豐富戰略結構，穩固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略應用于的典范。

面臨競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在之后穩固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其車主、加裝、修理等服務及時有效地，構成其他中小家電零售商無法追趕的銷售服務系統，從而大大提高了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效地應用于，漸漸穩固并不斷擴大其成本領先優勢。3、強有力的購買者有可能被迫成本領先者減少價格，但因其價格的上升幅度不有可能高于行業內第二成本領先者。

原因有二：一是如果其降價幅度高于行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地更有到第一成本領先者那里，并使其更進一步穩固其成本領先優勢，也有可能導致第二成本領先者解散市場，這對顧客是十分有利的；二是如果這種情況再次發生的話，購買者將被迫代價更高的價格取得其所須要的產品，任何購買者都不希望自己只有一種自由選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響并不大。4、強有力的成本領先者還可以被迫供應商保持原價格。

相對于成本較高者，企業應用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的下調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺更加多的毛利。5、成本領先者對于潛在轉入者不足以對其包含轉入壁壘。

新的轉入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的容許，無法超過充足較低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者展開競爭。企業應用成本領先戰略，在遇上市場競爭時，就不會以較低的利潤水平展開產品銷售，這樣對新的轉入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為順利的秘訣。

”; 通過上述分析，可以顯現出，成本領先戰略適應環境甚廣、見效快，具備其他競爭策略無法比擬的優勢，是企業建構競爭戰略的基礎。四、如何在市場競爭中運用成本領先戰略企業基本上理解了與競爭對手的成本差異，要想要取得成本優勢一般來說有兩種主要方法，一種是在企業價值建構的每一個環節上實施有力的成本掌控手段；另一種是新的建構新的成本更加較低的價值鏈。

不管使用哪種方法構建成本領先戰略，都必不可少下面幾點措施。1、構建產品大批量生產——這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均值成本就越較低。

同時隨著規模的不斷擴大，有構成本不會減少，無形成本也不會減少。因而產品大批量生產是構建成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上比不過日本、韓國，與規模有相當大關系。

比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規模差距要求了成本的差距。2、作好供應商營銷，辦好協商與因應，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）創建起長年平穩的親密合作關系，以便取得廉價、平穩的上游資源，并能影響和掌控供應商，對競爭對手創建起資源性壁壘。

要取得廉價的上游資源，規模生產帶給的規模訂購毫無疑問不會鞏固供應商的討價能力。同時創建訂購比價系統，減小訂購透明度，以及庫存及訂購的計算機模型化管理則可從內部管理環節減少訂購成本。

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